Dlaczego badania satysfakcji klientów nie rozwiązują problemów organizacji?

Dlaczego badania satysfakcji klientów nie rozwiązują problemów organizacji?

Raporty z badań satysfakcji obiektywnie wskazują wyzwania, przed którymi stoją klienci agencji badawczych. Analizując je, bardzo często można mieć poczucie solidnie przeprowadzonego badania: zgodnie z dobrymi praktykami wytypowano i przygotowano ankieterów, wszystkie pytania zostały zadane odpowiedniej, reprezentatywnej grupie klientów, zebrano w raport wyniki ankiet, stworzono piękną prezentację obejmującą kolejne zagadnienia. I oto jest – rezultat pracy. 

Badanie zakończone. Czego brakuje ? Wniosków.

Ostatnia część raportu zawierająca opisane bardzo ogólnie zalecenia: „skrócić czas obsługi”, „poprawić sposób rozwiązywania reklamacji” lub „przeszkolić pracowników w zakresie funkcjonalności produktu” – nie dostarcza klientowi zamawiającemu badanie żadnej inspiracji i determinacji do działania. W dłuższym okresie redukuje pole współpracy w zakresie badania źródeł satysfakcji klientów a rola agencji badawczej sprowadza się głównie do przeprowadzenia ankiet w terenie lub coraz częściej online.

Zastanawiające jest to, że agencje badawcze nie czują odpowiedzialności za praktyczne wykorzystanie przez klienta przygotowanego raportu z badania satysfakcji. Pilnują, aby nie przekroczyć ustalonej przed laty granicy poznawczej. Nie próbują zajrzeć w głąb organizacji klienta, do jej procesów wewnętrznych, aby ustalić przyczyny źródłowe ewentualnych krytycznych opinii respondentów, uzyskanych w badaniu.

Przykładowo: jeśli z raportu wynika, że duża część klientów jest bardzo zadowolona ze sposobu i szybkości rozwiązywania reklamacji, w skali od 1 całkowicie niezadowolony do 10 bardzo zadowolony wskazują 8, 9 lub nawet czasami 10 – to znaczy że „w ogóle” jest dobrze. Co jednak, jeśli w grupie respondentów znajduje się nawet niewielki odsetek klientów, którzy wskazują w tym miejscu odpowiedź 2 lub 1? Frustraci ? A może jednak jest jakiś problem w procesie obsługi reklamacji, który skutkuje w niektórych przypadkach wyjątkowo niskim poziomem jakości odczuwanym i zapamiętywanym przez klientów? Jakie to są przypadki? Z czego wynikają?

Czy agencja badawcza stara się odpowiedzieć na te pytania? Nie.

Mogłaby, ale wymagałoby to rozszerzenia zakresu badania na procesy wewnątrz organizacji: co powoduje reklamacje i jak są rozpatrywane ?

Z raportu agencji przeprowadzającej badanie satysfakcji nie wiadomo. Przyjęty dotychczas, tradycyjny model współpracy przerzuca odpowiedzialność za identyfikację przyczyn i uruchomienie projektów dążących do poprawy satysfakcji na stronę klienta. W praktyce, na barki działu zamawiającego badania.

Jeśli więc w dużej organizacji zlecającym badania satysfakcji jest na przykład marketing, to w ślad
za otrzymanym raportem powinien on zmobilizować działy współpracujące przy obsłudze przykładowych reklamacji, do ustalenia przyczyn obniżonej satysfakcji niektórych klientów wykazanej w badaniu satysfakcji. Najlepiej, aby wraz z tymi ustaleniami pojawiły się propozycje podjęcia działań, których celem jest likwidacja przyczyn tego niezadowolenia. W ślad za całym badaniem powinno się pojawić przynajmniej kilka projektów mających na celu zmianę na przykład procesu obsługi reklamacji, ale być może również inne: poprawy infrastruktury IT, zmiany funkcjonalności niektórych produktów lub sposobu ich promowania i sprzedaży.

Zgodnie z obecnym modelem współpracy, po wypracowaniu propozycji uruchomienia projektów, dział zamawiający badania powinien przekonać wielu interesariuszy wewnątrz organizacji, że należy skorygować wypracowane
i uzgodnione dotychczas plany rozwoju, zweryfikować budżet i poddać ponownej priorytetyzacji obecnie realizowane projekty a najlepiej wprowadzić nowe, bo wskazują na to wyniki badania.

W praktyce tak się nie dzieje.

Dział marketingu nie zna szczegółów procesu rozwiązywania reklamacji, bo często są stosowane specjalistyczne, uwarunkowane wieloma czynnikami zasady, lub zaawansowane technologie, o których funkcjonowaniu niejednokrotnie  pełną wiedzę w organizacji może mieć jedynie kilka osób. Nie jest więc najczęściej partnerem merytorycznym do dyskusji o genezie i zakresie zmian.

Oprócz tego, toczy się przecież życie w organizacji zamawiającej badanie, zarówno w trakcie ich realizacji jak i prezentacji wyników. Obowiązują wcześniejsze ustalenia, plany rozwoju, przypisane są zadania, alokowany budżet, do którego dostęp świadczy dla wielu interesariuszy o ich pozycji w organizacji.

Z tych dwóch powodów, jeśli omówienie wyników badania nawet wchodzi na agendę spotkań zarządu, to dział marketingu stoi z boku podczas podejmowania decyzji. Jego zadaniem jest doprowadzenie do spotkania, prezentacja raportu i zainicjowanie dyskusji. Decyzja o przełożeniu wyników i sugestii prezentowanych w raporcie na konkretne działania jest podejmowana przede wszystkim w gronie działów merytorycznych, które nie zlecały badania i nie zawsze  muszą być szczególnie uwrażliwione na prezentowane wyniki. Co więcej fakt, że badanie nie przekłada się na nowe inicjatywy może mieć z punktu widzenia działów merytorycznych odcienie pozytywne. Po pierwsze nie muszą zmieniać dotychczasowych ustaleń i zasad pracy, ale co ważniejsze, okazuje się, że i bez badania wiedzą co robić. Ich wcześniejsze decyzje były słuszne. Rozumieją biznes, którym zarządzają.

Jeśli więc po dyskusji okazuje się, że z reklamacjami „nie jest tak źle”, a tych kilka procent niezadowolonych to jednak frustraci, to z czego ma wynikać potrzeba kolejnego badania satysfakcji, na przykład w przyszłym roku?

Agencja badawcza natomiast, jest w doskonałej pozycji, aby jako autor raportu i partner zewnętrzny, prezentować wyniki badania satysfakcji w sposób niezależny i w kontekście deficytów zidentyfikowanych wewnątrz organizacji. Ten sposób patrzenia na cykl badawczy powinien się nazywać „kontekstowym badaniem satysfakcji klientów”.

Zgodnie z podejściem Lean, warto zdefiniować pojęcie wartości dodanej w oczach klienta i wokół niej koncentrować wysiłki i przekaz. Wartością dodaną z badania satysfakcji są zidentyfikowane przyczyny źródłowe we wszystkich przypadkach obniżonego poziomu satysfakcji. Oznacza to, że aby powstała wartość dodana, należy w ramach realizacji projektu badawczego ustalić prawdziwe i konkretne przyczyny dysfunkcji – przy pomocy dalszych pogłębionych badań i analiz – ale już po stronie procesów wewnętrznych.   

Takiego podejścia brakuje na rynku usług oferowanych obecnie przez agencje badawcze.

Tracą z powodu tego braku obydwie strony. Zamawiający, jako organizacja traci stopniowo wrażliwość na opinie klientów a umacnia szkodliwy podział funkcyjny. Nikt zasadniczo nie ma wątpliwości, że badania satysfakcji
są potrzebne. Jednak jeśli z raportu nie wynika po raz kolejny jakie konkretnie procesy lub produkty wymagają udoskonalenia, z jakiego powodu i w jakim zakresie należy wprowadzić działania naprawcze, to wewnątrz organizacji zamawiającej badania powstaje pole do dyskusji, interpretacji i wątpliwości. Zanika potrzeba zmian.

Zostaje przerwany cykl, w którym na podstawie otrzymanych wyników wprowadzane są działania usprawniające
a następnie weryfikowana jest ich skuteczność w kolejnym badaniu satysfakcji. W metodyce Lean Six Sigma ten cykl nazywa się procesem identyfikacji głosu klienta „VOC” (z ang. Voice of Customer – głos klienta).

Tracą na takim modelu współpracy również agencje badawcze. Konsekwencją braku realnego wykorzystania wyników jest stopniowe marginalizowanie znaczenia badań satysfakcji na rynku w ogóle. Konkretnie skutkuje to stopniowym zmniejszaniem się bazy klientów na stałe współpracujących z poszczególnymi agencjami przy badaniach satysfakcji. Coraz mniejsze budżety na badania prowadzą do wypierania bardziej pogłębionych i droższych technik badawczych tańszymi, które jednak pozostawiają więcej niewiadomych. Coraz mniej badań satysfakcji wymaga rzeczywistego kontaktu i rozmowy ankietera z respondentem. Rozwijają się za to techniki on-line, najczęściej badania internetowe na panelu respondentów lub na powierzonej bazie klientów. Tańsze, ale mniej wartościowe. Ale co z tego, skoro z tych wartościowych też niewiele wynikało…

Kurczące się budżety na badania satysfakcji prowadzą w konsekwencji do problemów finansowych agencji badawczych, widocznych nawet dla niezbyt uważnego obserwatora. Postępuje konsolidacja i nikną z rynku kolejne marki jeszcze do niedawna zaznaczające swoją obecność na przykład podczas wieczorów wyborczych. Łatwo można dostrzec zmianę w nazwach marek podpisujących się obecnie pod sondażami przedwyborczymi. Jeszcze całkiem niedawno przyzwyczailiśmy się do nazw np. OBOP, Pentor, SMG KRC. Dlaczego teraz ich nie ma? No właśnie czegoś zabrakło…

Wniosków z badań.   

Celem identyfikacji głosu klienta jest poznanie prawdziwych, źródłowych przyczyn problemów wskazanych w raporcie z badania satysfakcji, które nie wymagają dalszych wewnętrznych dyskusji i własnych interpretacji po stronie zamawiającego badanie. Aby ten cel zrealizować, należy rozszerzyć projekt badawczy o usługę doradczą ale przy użyciu typowo badawczych narzędzi